生成AI活用が根付いたJTCのシステム部門は何をしたか？攻めの組織変革に有効な「バイブコーディング」

“守る”ルールから“攻め”られるルールへの転換方法

　システム開発の工程を柔軟にするためには、ルール・ガバナンスの変革も不可欠。JTCでは、稟議や承認を得るワークフローなどにおいて多層的なプロセスが根強く残っています。この多層的なプロセスはシステムの安定稼働には有効ですが、生成AI時代には開発スピードを著しく阻害する要因にもなり得るでしょう。

　必要なことは、「守るためのルール」から「試すためのルール」への転換です。影響範囲が社内にとどまる実験は現場で判断できるようにし、顧客接点に関わるものはセキュアな環境でスピーディーに検証する体制を整える。スピードと安全性を両立させる“階層型”のガバナンス設計がカギとなります。

　さらに、失敗を隠すのではなく、「失敗事例リスト」として共有する文化を根付かせることも重要です。生成AI活用の初期段階では想定外の挙動が起こるのは当たり前。そこから学び、組織全体の知に変える仕組みこそが、変革の土台になっていきます。

人材育成とキャリアパスをどう描くか

　生成AI時代において、最も重要なのは人材です。特に、IT・システムを管轄するシステム部門の人材をどう活かせるかが肝心。従来の開発・保守・運用といった縦割りのキャリア形成構造では、生成AI時代の変化に対応できません。

　生成AI時代でも生き残れる組織を作るための人材育成の第一歩は、全社員がデジタル・データ・生成AIの基礎を理解することです。そして次のステップでは、事業部門自らが小さな実験を行えるようにし、バイブコーディングを通じて「構想と試行」を体験する段階を設けます。さらに、開発部門と連携して実装までを経験することで、事業と技術の壁を越えた「共創人材」が育ちます。

　キャリアパスを考える際には、技術者と事業担当を明確に分けるのではなく、両者を横断する役割を評価・育成する方向へ変える必要があります。これが、内製化とスピードを両立させるカギとなります。

システム部門は「技術を翻訳できる人材」に

　筆者の所属する住友生命保険でも、こうした方向性に沿った取り組みを段階的に進めています。従来は住友生命保険でも、事業部門が要件を出し、システム部門がそれを受けて開発する分業体制が長く続いてきました。しかし、生成AI時代にこのやり方は合っていないという危機感のもと、新しい事業分野である「非保険領域」では、数年前から事業部門と情報システム部門の混成チームによる共創型体制への転換を進めてきました。

　現在では、実験的取り組みとして情報システム部門と事業部門の担当者が同じテーブルに座り、構想段階から議論を重ねて短いサイクルで試作品を作るアプローチを実践しています。数年先には営業・商品企画・マーケティングなど、従来システム開発から距離のあった部門が生成AIを活用したバイブコーディングに参加して、現場でプロトタイプを作成し、それをもとにシステム開発部門と連携して素早く仕上げる仕組みを整えられるよう準備しているところです。

　加えて、情報システム担当者に対しては、ビジネススキル研修や生成AI実践研修を通じて「技術を翻訳できる人材」の育成を進めています。この取り組みにより、事業とシステムの壁を越えた一気通貫のスピード開発体制が構築されつつあります。

まとめ

　生成AI時代にJTCが変わるためには、ツールの導入だけではなく、組織のマインド・体制・開発プロセス・キャリアパス・ガバナンスを見直すことが不可欠です。特に注力すべき点は、以下の3つにまとめられます。

1. 生成AIを活用したバイブコーディングを軸に、事業部門が構想と試行を素早く準備できる体制を作ること
2. 上流工程と下流工程をつなぐ混成チームで、素早く低コストで開発する基盤を整えること
3. マインド・ルール・ガバナンス・人材育成を一体でアップデートすること

　従来の「守る部門」から「未来をともに描く部門」への転換が、生成AI時代を生き残れる組織の情報システム部門には必要だと筆者は考えています。生成AIは、その変革を可能にする可能性をもっています。そして今後は、その変革の可能性を十分に引き出すことが人の役割となるでしょう。