調査して初めてわかった間接材調達の実態
――まず、現在の調達本部について、内山様の部署の体制から教えていただけますか。
ヤマハ発動機には社長の下に10を超える本部を設けており、調達本部はそのうちの1つになります。私が部長を務める間材調達推進部は比較的小さいチームです。部内には、それぞれが専門の品目を持つ「戦略ソーシングバイヤー」の他、システムの改善やエンドユーザーの定着を担当する社員、調達改革の展開を担当する社員がいます。さらに、部員だけではカバーできない業務をヤマハ発動機ビズパートナーや日本IBMに委託しています。
――2018年5月に間接材調達専門の組織を立ち上げられたとのことですが、昨今どんな調達改革を実施してきたのでしょうか。
最初に調達業務の構造改革の必要性を感じたのは、2008年リーマンショックの頃です。コンサルティングを依頼したのが日本IBMで、当時の焦点は調達全般にありました。その頃、私は直接材の調達を担当しており、直接材の話ばかりしていたことを覚えています。それがある時、日本IBMから「間接材調達をどう考えていますか」と問題提起をされて気づきました。
私たちはオートバイや船外機などを作っているため、それぞれの材料調達のプロは多く、購買改革の議論をしていても次々にアイデアが出てきます。ところが日本IBMからは「それは生産技術の延長線上の話ではないか。むしろ間接材調達の改革の必要性が高い」と指摘されました。これをきっかけに、これまで手付かずだった間接材調達の構造改革を始めたのが2018年のことです。
――間接材に調達本部は関与していなかったと。
振り返ってみれば、それ以前はどんな品目を年間どれだけの金額で購入しているのか。間接材に関して、会社の調達という意識が薄かったと思います。各部門が必要な品目を自分たちの判断で購入する文化だったので、どんな判断基準で購入価格や取引先を決めているのか、現状調査から始めました。すると、購入額の規模と買い方の両方に課題があるとはっきりわかったのです。通常、数量をまとめ、取引先を絞って購入すれば安く買えます。しかしながら、これを各部門に任せているとスペックも金額もバラバラになってしまう。そのため調達本部が間に入り、「買い方」のルールを決めて会社の調達として購入するように変えなければならないと考えました。
とは言え、PC一つを取っても、ヤマハ発動機として買うべきPCはどんなスペックと価格のものが適切かの判断は難しく、これを調達本部だけで決めることはできません。PCの場合には、IT部門に主管部門になってもらい、USBメモリーは使えないなど、望ましいスペックを決めてもらうことが必要でした。標準仕様を決めた後は、調達先候補にプレゼンをしてもらい、諸条件の交渉をして取引先を決定するなど調達戦略を作りました。
