JTC管理職がDXを“本能的に拒絶”してしまうのはなぜ？意思決定層のマインドを変える3つのアプローチ

上層部のマインドを変革する3つのアプローチ

　では、具体的に何をしたら経営層・管理職のマインドを変えられるのでしょうか。単なるセミナーや一方的な研修では、表面的な理解で終わってしまいます。ここでは、筆者が実践している3つのアプローチを紹介します。

1. 「未来からの逆算」で思考をリフレームする

　筆者がよく外部で行う経営幹部向けの講演では、聴講者が「5年後に社会や産業がどう変わるか」を仮説ベースで描き、そこから逆算して自組織で今やるべきことを導き出せるようになることを重視しています。将来を自分で描くことで、“部門最適”の発想から脱却して“全体最適”で考える手助けになるのです。

2. 「変わらないリスク」を理解する

　多くの管理職が変革に消極的な理由は「変わるリスク」を強く意識しているからだとお伝えしました。しかし「変わらないリスク」のほうが大きい場合もあります。変わらないリスクについて自分で考えて、書いて、発表してもらうことで、DXへの理解を深めてもらうことにつながります。

3. スモールな成功を繰り返す

　デジタルに苦手意識のある経営陣や管理職にとっては、“成功体験”が何よりの学びになります。筆者が行っている研修では、身近で楽しいデジタルビジネスモデルを検討することで「思ったより発想できた」「案外身近にデジタルビジネスはある」「デジタルビジネスは難しくない」といった手応えを得てもらうようにしています。このような意識の改革から、デジタルに関する施策を進める上での対話・判断の質が変わっていくのです。

マインドチェンジを支えるルールの作り方

　とはいえ、意識の変化だけでは行動は持続しません。マインドチェンジを組織に根づかせるためには、それを後押しする制度の見直しが必要です。ここでは制度を見直す際の3つのポイントをお伝えします。

1. 横断的な成果を評価する仕組みを作る

　部門や組織を横断して行うチャレンジを正当に評価する仕組みが必要です。連携によって生まれた成果を定量的に評価できる制度を整えることで、部門内完結型の行動に偏らない文化が醸成されやすくなります。実際、住友生命でも、役員クラスは特に社外委員や社外活動が奨励される仕組みになっています。

2. 異動や人材ローテーションを工夫する

　部門や組織を横断して挑戦する“越境経験”の多いほど、DX人材として成長できます。DXは新しいことの連続なので社内に答えがないからです。人事異動で社内のポジションを交代させるだけでなく、異なる文化や業種と交わる経験ができるような異動を行うことで、視野の広い人材が育ちやすくなります。例として、住友生命では国際部門において国際的なDXの経験ができる機会を設けており、社員に越境経験してもらう場を提供しています。

まとめ

　DXは、現場だけが頑張っても実現しません。上層部が自らのマインドを変え、制度を見直し、率先して動き出すことで、初めて変革が全社に広がっていきます。「変われない人材」ではなく、「優秀なのに変わるタイミングを持てなかった管理職」は多いものです。DXを推進し、新しいビジネスモデルを生み出せる土壌を作るために、組織としてスムーズなキャリア変更の支援を社員に提供できるかが、JTC企業のDXのカギを握るのです。