「要件定義待ちの情シス」をDX推進リーダーに変える組織変革術　教育とルール改編で3つの壁を超えるべし

生成AI時代に必要な事業部門と情シスの“新しい関係”

　これまでの連載で、JTC型DXを推進する上で欠かせない「横の連携」「スモールDX」「実行に必要な5つのスキル」「管理職や経営層の意識」「上司と部下の新しい関係」などを解説してきました。第7回となる今回は、DXを推進するためのシステムの作り方に大きく関係する「事業部門とシステム部門の新しい関係」について考えます。

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　情報システム部門は、長らく「システムの安定した稼働」を自らの業務における最大の価値として仕事をしてきました。販売管理や資材管理、製造管理、給与計算など、“業務を止めない”システムの安定稼働を事業部門に提供することが使命でした。これは今でもシステム部門の重要な役割であり、企業の信頼を支える根幹となるものです。

　一方で、このような働き方が評価されたきた情報システム部門にとって、昨今の新たな価値を生み出すDXをいきなり主導しろと言われても難しいことは想像に難くありません。情報システム部門はその性質上、要求通りに仕事をすることには慣れていても、新しいチャレンジや変化には慣れていない組織・人材構造になっている傾向が見られます。特に「生成AI時代」ともいわれる昨今では、技術革新や社会変化のスピードも早いため、「提示された要件どおりに、正確にシステムを作る」という従来の情報システム部門の体制は時代に合わなくなりつつあるのです。

　たとえば、「消費者がスマホで利用する新たなシステムを作って欲しい」と事業部門にリクエストされたとしましょう。その要件を事業部門側で固めさせようとすると、事業部門も消費者が使いやすい画面や操作性、また専門的なデータベースやセキュリティの在り方などには詳しくないため、要件定義や画面設計に多くの時間がかかります。それまではシステム部門は要件の提出待ちになるので、システムを作れません。こうして1年かけて要件を整理し、2年かけて完成したシステムは完成と同時に陳腐化しているでしょう。

　このような役割分担では、昨今の技術革新のスピードに追随することは難しく、DXも実現できません。今こそ、事業部門、システム部門それぞれの組織の存在意義を改めて問うべき時が来ているといえるでしょう。

事業部門と情シスが“同じテーブル”につくために

　従来の事業部門と情報システム部門の関係は、「事業部門が要件を定義し、システム部門が仕様通りに構築する」ものでした。ある意味、それぞれの役割が明確で分かりやすかった一方で、この進め方は時代に合わなくなっていることは前述のとおりです。

　この問題への対処法として、DXを進めるうえでの知識や実行力を備えた新しい組織への変革が必要だと筆者は考えています。そこでおすすめしたいのが、「事業部門と情報システム部門の人材が共に学び、共に構想する関係」へと変わることです。事業部門はデジタルやデータを学び、顧客価値を構想する力を養う。同時に、システム部門は顧客課題や事業の考え方を理解し、技術を翻訳できる存在になるべきです。両者が同じテーブルにつき、同じ課題を議論し、学びを共有する体制を整えることが不可欠です。

　たとえば、営業担当と生成AIに強い技術担当がペアを組み、生成AIを使った顧客提案を一緒に試行する仕組みがあると良いでしょう。営業は、顧客との接点から得られる「どのような体験を顧客に届けたいか」を提示し、生成AIに詳しい技術担当は「どの仕組みでそれを実現できるか」を考える。このような協働の仕組みが定着すれば、要件定義という名の分業にはなかった、共に顧客価値を設計する組織文化が根づいていきます。