ビジネスオペレーション（BizOps）で戦略を実現する— DXの“消化不良”を越えて、変化に適応する組織へ

BizOpsは動的な戦略・実行管理の経営機能

　この「動的な戦略と実行の調整」を行うのがBizOpsです。

　活動自体は「業務分析や設計」、「システムの導入やプロセス改善」など、従来からあるBPM（ビジネスプロセスマネジメント）の文脈と類似したものです。しかし、実情として単発になりがちだった業務分析やBPRにとどまらず、戦略 - プロセス - データ - システム - 人材を一体で運用し、変化に応じて優先度や設計を組み替え続ける経営管理機能と捉えられます。

　当初描いていた中長期の成長戦略が、停滞シナリオに落ち込むことを未然に防ぎ、打ち手を調整してアジャストさせる、これがBizOpsという組織や役割に期待される投資効果です。

　BizOpsの発祥は諸説ありますが、2000年代の米テック企業（LinkedIn等）での活躍をもとに注目を浴びた役割です。最近では、日本国内でもSaaS企業、スタートアップ企業、外資IT大手など中心に部署名や職能名として採用されているケースが増えています。

　国内では、大企業中心にまだまだ馴染みが薄いものと思いますが、経営企画・事業企画・情報企画といった横串部門の担当者が、実質的に近い機能を担っていることが多いようです。

　また、プロダクト開発文脈でのDevOpsを筆頭に、最近ではRevOps（レヴオプス＝レベニューオペレーション）やMOps（エムオプス＝マーケティングオペレーション）のように、「Ops」という概念が広がりつつあります。まだまだ定義の曖昧な存在ですが、DevOpsが開発と運用をつなぐように、「Ops」には異なるプロセス（連鎖的な価値創出）を「つなぐ」というニュアンスが込められているようです。

　BizOpsが必要になる背景として、前述した通りVUCAと呼ばれるような変化の早さと、企業・事業に求められる適応性への要求が高まったことがあります。

　ビジネスモデルレベルでの変化適応や新規事業の改善スピードを高めようとなると、従来のようにトップダウンの階層型組織と、各組織内に閉じた施策実行では全社横断的な課題に対処できません。

　時には、事業モデルの変更や組織の構成変更も視野に入れつつ、1度回し始めた業務プロセスは素早く問題を特定し改善しながら、全体最適を図り続ける必要があります。そのため、組織の形も、その中の人員配置も、変化しやすいようなコンポーザブルな組織設計、KPI設計が求められるようになってきました。

　国内においても終身雇用モデルの終焉、ジョブ型雇用への注目が集まるなどトレンドの変化がみられます。従来のメンバーシップ型雇用の時代に比べると、明確なロール＆レスポンシビリティ（組織における人材の役割と責任範囲）で、人材が扱われる方向に変化する見込みです。人材市場の流動性は今後もっと上がり、ジョブ型での人材やAIエージェントの登用・配置がされる時代においては、全体最適を志向し、それを束ねる人材の価値は上昇するでしょう。

　こうした横断的役割、横断的な組織機能、横断的なデータ基盤や業務システム基盤の準備といった時間のかかる課題への対処は急務です。