「リッツ・カールトン」と「すしざんまい」で共通する“業務プロセスのモジュール化”-オペレーションの進化(1)　

グローバル化時代の本国と現地支社の関係は、｢メッシュ型」へ

　

　　　図1:｢オペレーション｣という4つの方向性(1)－“メッシュ型(相互発信型)”のオペレーション磨き上げ

　日本企業の進化の方向性の4つ目は、「オペレーション」です。そして、「オペレーション」もさらに4つの要素にわかれます。それぞれの要素は、実際の私たちベイカレント・コンサルティングでのプロジェクトを通じて出てきた洞察でもあります。

1:“メッシュ型(相互発信型)”のオペレーション磨き上げ

　まず1つ目は、｢“メッシュ型(相互発信型)”のオペレーション磨き上げ｣の進化です。ハブ型(正確にはハブ＆スポーク型)と呼ばれるような、母国である日本のモデルを海外に展開するというオペレーションは、従来の日本企業の海外展開方法でした。製造業でいえば、マザー工場のオペレーション(プロセスやシステム)を日本で導入・定着させた後、そのノウハウと合わせて海外のチャイルド工場に展開する、といったものでした。

　しかし最近では、マザー工場がチャイルド工場に一方的に教えるような関係性ではなく、チャイルド工場で実施している工夫や取組みでも良いことであれば、マザー工場にフィードバックしていくような形に変わってきていると思います。こうした工場間のオペレーション研鑽、つまり各拠点がそれぞれ発信しあってお互いに学び合うのことを、相互の情報発信が複雑化している様をもって｢メッシュ型｣と呼んでいます。

　私達が様々な業種で実際のプロジェクトを通じてわかったことでもありますが、一例を挙げると、海外にいろんなブランドを持つ大手消費財メーカーがあります。

　その消費財メーカーが様々なブランドを持つなかにも、買収したものもあれば、現地で立ち上げたものもあります。それぞれのブランドが、どのように商品企画をして売っているかをみてきました。事前の予想では、日本本社のブランドが一番いいのではと思っていましたが、アメリカ市場ではこの点がいいとか、ヨーロッパ市場では、こういう点がいいとか、それぞれの特徴がありました。そして、そのそれぞれの良い部分を可視化しお互いに発信しあうことの実践を始めた訳です。

　ですが、なかなか出来ない部分も浮き彫りになってきており、だいたい2つぐらいに集約できます。1つは、「可視化そのものが出来ない」。それぞれがブランドとして独立してやっているので、自身の良さを実はよく分からないのです。もう1つは、「日本の本社では日本が一番いいと思っているので、海外の拠点や工場の進言に対しても聞く耳を持たない」。

　この事例のような状況に対しては、それぞれの取組みを可視化することで、日本のノウハウを持ち込んでよくなる部分がある一方で、海外の良い部分を取り入れることが出来ます。可視化の取組みが非常に重要になります。この点の詳細については、連載の後半で述べさせて頂く予定です。