トップが正しくDXを認識することが第一段階
──多くの企業の中期経営計画にも「DX」が掲げられていますが、うまく進まない企業は多いと聞きます。成功するDX推進プロジェクトと一般的なDXプロジェクトとはどこが違うのでしょうか。
藤生 尊史氏（株式会社データ総研 コンサルティンググループ シニアコンサルタントマネジャー、以下敬称略）：経営トップの認識や危機意識、さらに「DXの捉え方」が成功要因となっています。現在はDXという言葉がバズワードになっていますが、そもそもこの言葉にはまったく異なる2つの「デジタル化」が含まれています。
それは「デジタイゼーション」と「デジタライゼーション」。前者は、既存の事業の一部をデジタル化することで効率化したり拡張したりすること。いわば「守りのDX」です。一方、後者はデジタル技術を使って既存のサービスの枠組みを超えた新しいビジネスや価値を生み出すこと。こちらは「攻めのDX」です。
「DX」を語る際に、この2つのどちらを指しているのか、メディアでも組織でも、自社のプロジェクトを支援する外部パートナーとの間でも、言葉の捉え方がずれていることが結構あります。その認識のずれがDX推進を阻害する一因になっています。
──支援されている企業のうち、成功している事業会社ではその認識のずれはなかったのでしょうか。
藤生：多くの企業が労働人口の減少、既存事業の停滞などに直面しています。そのため、トップの危機感がもともと強く、いち早くDX推進に取り組んでいるという特徴があります。その危機感や課題感があるからこそ、手段としてのデジタル化が進んでいる印象があります。
企業が最終的にやりたいのは本来「攻めのDX」のはずですが、実際にはその目的が曖昧なままにDX推進部門が作られ、予算がつき、なんとなく「AIを使った〇〇」とか「RPAで業務生産性を高める」など、“ぼんやり”と始めてしまうケースが少なくありません。
「攻めのDX」には「CX（カスタマーエクスペリエンス）」の向上が必要不可欠です。従来のビジネスが供給者側の視点に立ったものだとすると、デジタル前提のビジネスは顧客側の視点に立ったものになります。自社のサービスに顧客が満足しているかとか、どのタイミングで修理が必要になるかといった情報を起点にビジネスを作る必要があるのです。
ビジネスの「顧客起点への本格的な大きな変化」においては、データを様々な接点から取得・統合する必要があるのですが、そのためには組織のあり方も抜本的に変わらなければなりません。従来の企業活動は営業、製造、カスタマーサポートなどの業務と、それらの業務から生じるデータが必ずしもシームレスに繋がっていませんでした。
例えば、製品そのものや受注に至るまでの営業の対応が素晴らしかったとしても、物流の段階で事故が生じ、納期に間に合わなかった場合があったとします。たとえ物流機能を別の子会社が担っていたとしても、販売会社から遅延についての謝罪と正確な説明ができなければ、顧客からは顧客体験を重視していない企業だと判断され、結果的に経営に悪影響を及ぼすことになってしまいます。
この例から分かるように、DXによって「データドリブンな経営」「顧客体験（CX）を重視する経営」に変貌を遂げるには、「業務」「組織」「データ」が縦割りのままではダメで、抜本的に変える必要があります。なので、経営トップが、このあたりのことを正しく認識していることがDX推進の第一段階になります。
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