元AI開発者の2人がリードする、損保ジャパン内製化の意義を探る　「#ありがとう」がもたらす相乗効果も

加速する技術革新に太刀打ちするために

　「社内各部門と協力会社で伝言ゲームで目的のものを作るのは、とんでもなく難しい」。石川氏は、内製に舵を切った理由をそう語る。

　「これまでのシステム開発は、ビジネスの要求とシステム開発との間に、ベンダーやコンサルタントなど翻訳者が多すぎました。それでも良かったのは、似たような案件が多く、ITが単に効率化やコスト削減の道具にとどまっていたからです。でも今は、テクノロジーそのものが価値を生み出し、それをどう活用するかで企業の競争優位性が変わってきます」（石川氏）

　昨今、対話型生成AIをはじめとして加速する技術革新。翌月には別の魅力的なテクノロジーが台頭してくることも決して珍しいことではなくなった。それらを駆使して顧客や社内のニーズに応え続けるには、密なコミュニケーションとスピードが命。企画書を作って、ベンダーに見積もりを取って、稟議を通して……とやっていては到底太刀打ちできない。

　内製チームが立ち上がった今は、事業部門から要望が上がった翌日にはプロトタイプができていることもあるという。

　「そこに動くものがあると、事業部門のメンバーもより心が動くみたいで、かなり協力してくれるようになりました。製品の完成度を上げるため、本当に泥臭い作業を率先してやってくれることも。事業部門とエンジニアの距離が近いのは本当に大事なことだと実感しています」（石川氏）

内製すべき3つのパターン

　しかし、すべて内製するのが正しいというわけではない。石川氏は、「不確実性の高い案件」と「社内で横展開できるシステムの開発」には内製が向いていると話す。

　「成功するか分からない段階で大きな投資を決めるのは難しいものです。小さく始めて、試行錯誤しながら成長させていくようなサービスには内製が向いています。また、社内の各部門が何千万円もかけて似たようなシステムを導入するより、共通化したシステムを内製して横展開するほうが、ITサービスマネジメント上のメリットも大きいと思います」（石川氏）

　村上氏は、「エンジニアの成長が見込める案件」も積極的に内製していくと言う。その人の今の実力が100だとしたら、難易度110のプロジェクトに挑戦してもらう。失敗は織り込み済みだと話す。

　「新技術の習得はもちろん、後のプロジェクトに役立つスキルを身につけられると判断できる場合は、少し時間がかかりそうでも内製を選びます。たとえば、『この案件はリスクも少なく、納期も厳しくないから、初めてのメンバーでやってみよう』といったように、様々な事情を天秤にかけて内製する案件を選んでいます」（村上氏）

　並行して、アジャイル開発の“耐性”作りも必要だ。　

　「アジャイル開発は、ともすると『速く作れるもの』『仕様は途中で変えても構わないもの』など誤解されがちですが、内製できる体制の構築、共通化できるパーツの準備、そして日頃の慣らし運転があってこそ、欲しいものが速く作れるのだということを忘れてはなりません」（村上氏）