“武闘派CIO”三人衆が情シスの悩み事を一刀両断──経営者との対話／社内地位／未来のCIO像

どうして「CIO」に？　三者三様のターニングポイント

──CIOになったきっかけやターニングポイントを教えてください。

喜多羅滋夫氏（以下、喜多羅）：実は、30代半ばで今後のキャリアを考えたときに、一番やりたくなかった仕事がCIOだったんです（笑）。新卒でP&Gの情シス部門に配属され、たまたま基幹システムやネットワークではなく、営業やマーケティング部門の人たちと仕事をする機会が多かった。商売の第一線に携わるのが楽しくて、「システム極めて何になるんや」と思っていました。

　でも、実際にマーケティングの仕事に就いて気付いたんです。マーケターとしての私は普通の人。私独自の価値は、情報システムのプロでありながら、営業とマーケティングが分かり、商売の感覚も持っていることにあるんじゃないかと。

　その後、フィリップモリスで5年間、日本法人のIT本部長をやりました。やったんですが、グローバルCIOとの間で、どこかバランスを取っている自分がいたのです。やはり自分で自分の運命を決め、「責任を持ってやり切りたい」と思うようになりました。その後、日清食品ホールディングスでCIOを務めた8年間は、経営メンバーとしてITを武器に貢献していくことが、すごく楽しかったです。

長谷川秀樹氏（以下、長谷川）：私は、CIOになりたくてなったというよりは、一生懸命やっていたらなっていました。30代でアクセンチュアから東急ハンズに転職して1年後、CIOをテーマにしたインタビューの依頼がありました。当時の東急ハンズには、CIOという役職自体なかったのですが、専務が「長谷川君が実質CIOなので、CIOを名乗って問題ない」と。

──何をどう一生懸命やったのですか？

長谷川：今より100万倍は謙虚だったんですよね。意識していたのは、成果を自分や自分の部署のものとしてひけらかさないこと。経営会議などで発表するときは、「役員のAさんの発案で、こんなのができました」と。経営陣は「Aさん、いいじゃないか」。するとAさんは、「長谷川、ちょっと面倒見てやらなあかんな」となりますよね。次から仕事がやりやすくなる。

──会社員は自分が結果を出したから昇進するものであって、自分の成果を発表せずに昇進する、ましてやCIOになるのは難しいのでは。

長谷川：その答えはただ一つ。余るほど成果を出すことです。そうすれば、手柄を譲ったところで痛くもかゆくもない。

友岡賢二氏（以下、友岡）：私が真にCIOを目指したのは、アメリカでの出会いがきっかけでした。2007年にパナソニックの米国法人でCIOになったのですが、当時はまだ課長に毛が生えたような存在。そこで、当時のIBMのCIOに1on1をお願いし、率直に「CIOって何をする仕事なんですか？」と尋ねてみたんです。すると、「CIOはビジネスを変革するリーダーです」という答えがきました。ITやシステムの話が一切出てこないことに驚いて「テクノロジーは？」と聞いたら、「テクノロジーはイネーブラー（enabler）です」と。

　その瞬間、あまりの衝撃で3つ目の眼が開きました。私が思っていたCIOとはまるで違う、本物のCIOがそこにいたんです。それから彼女がどのようにしてグローバル企業のITを掌握し、プロセスや組織を改革したのか、リーダーシップの在り方、乗り越えてきた壁、その手応えなど、熱のこもった1on1が続きました。「この仕事、めちゃくちゃカッコいい。私も本物のCIOになりたい」と思いました。

──今では友岡さんが、CIOとは何かを伝える立場ですね。

友岡：日本とアメリカでは、CIOの役割や重要度が、経営者の認識も含めてあまりにも違いすぎる。だから「日本でCIOを職業として確立しよう」と決意しました。それで、武闘派CIOを名乗っているんです。日本では今でも、CIOがいる企業の割合が少ないのが実情です。「日本の会社、CIOがいなくて大丈夫ですか？」と強く言い続けたい。そして、CIOは何をすべきか、私が学んだこと、教わったことを、こうやって皆さんと対話しながら伝えていきたいと思っています。

──CIOに向き不向きはあると思いますか？

友岡：あると思います。ITは動きが速く、せっかく身につけた知識がすぐに使い物にならなくなることも。CIOに向いているのは、この状況を楽しめる人です。でないと、この仕事は苦痛でしかない。別の道を探した方がいいでしょう。