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成長の鍵はDX・デジタルビジネスサービスの提供【野村総合研究所 調査】

 野村総合研究所(以下、NRI)は、本年3月1日から3月19日の間に実施した「情報・デジタル子会社における今後の方向性と課題に関する調査」の結果を発表した。本調査では、国内企業の情報・デジタル子会社147社が対象とされている。

 また、子会社の業務内容から見た企業特性に着目し、主に従来の基幹系システムや業務系システムなどの開発・保守・運用を担う子会社を「従来IT子会社」、主にデジタル化やDX・デジタルビジネスに特化したサービスを提供する子会社を「デジタル子会社」、その両方を担う子会社を「従来IT・デジタル子会社」と区分しているという。

既存システムの保守・運用を担う人材の一部は、不足する職種への配置転換が求められる

 職種ごとの人材の過不足感について尋ねたところ、最も不足感が強かったのは「データサイエンティスト」で、32%の子会社が「大幅に不足」と回答。次いで「大幅に不足」の回答割合が高かったのは、「AIエンジニア(19%)」、「ITアーキテクト(17%)」だという(図1)。

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 既存システムの保守・運用業務のアウトソースや自社内の業務効率化により人材を捻出し、能力開発を行った上で、上記のような不足する職種へ配置転換することもひとつの有効策だとしている。

企画力不足、新技術への感度の低さ、不十分な育成環境に対する問題意識が高い

 自社の抱える問題意識について、複数回答形式で尋ねたところ、最も多かったのは、「ITを活用した企画力不足(64%)」で、次いで多かったのは、「新技術への感度が低い(R&D機能が不十分)(43%)」、「育成環境が不十分(38%)」だという(図2)。

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 企画力不足への対応として、親・グループ会社の抜本的な業務の見直しを経験することや、業務の上流工程シフトが有効だとしている。また、技術感度を高めるためには、自社に影響を与え得る社会や生活者の動向、デジタル技術進化の展望、他社の先進的な取り組み、先進的な技術やサービスを提供しようとしているスタートアップ企業の動向などを察知する調査・探求機能を強化することが有効。それとともに、親・グループ会社での、クラウド化を中心としたシステム構造の変革など、レガシーシステムからの脱却を経験することが有効だとしている。

戦略的パートナーとの協業は、DX推進において重要な手段

 自社の問題意識に鑑みた場合の機能強化の方向性について、「戦略的パートナーとの協業を検討する」と回答したのは全体で30%。また、デジタル子会社、従来IT・デジタル子会社の方が、従来IT子会社よりも「戦略的パートナーとの協業を検討する」傾向が強く見られたという(図3)。

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 DX推進における企画力不足や新技術への感度の低さへの対策、あるいは保守・運用業務のアウトソース先として、戦略的パートナーを活用することが重要だとしている。

デジタル化やDX・デジタルビジネスサービスを提供する会社になることが、成長の鍵

 10年後の事業規模の拡大(売上増分割合)について、回答企業の70%が「大幅拡大(20%以上)」「ある程度拡大(5%以上20%未満)」と回答(図4)。デジタル子会社、従来IT・デジタル子会社の方が、従来IT子会社よりも、「大幅拡大」の回答が多くなっているという(図4)。また、従来IT・デジタル子会社は、従来IT子会社と比較して人材の過不足感が相対的に低く、自社の抱える問題意識についても相対的に低い傾向がみられたとしている。

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 今後、デジタル化やDX・デジタルビジネスサービスを提供できるかどうかが、企業存続や事業規模拡大の鍵となることがうかがえるという。デジタル化やDX・デジタルビジネスサービスを提供するためには、「デジタルビジョンを構想する力」、「新たなデジタルビジネスを創発する力」、「そのビジネスを拡大する力」、「そのビジネスを実現するシステムを構築する力」、そして「それらを支えるための組織や人材、文化をつくり上げる力」の5つから構成される「組織能力」を備える必要があるとし、親・グループ会社のDX推進の中核になれる組織能力を備えることが重要だとしている。

業務/システム/デジタル関連のコンサルティングサービスが、外販成功への導き手

 売上高に占める外販(グループ外企業向けのサービス提供)の割合や成長率に着目し、直近3年の外販売上高の年平均成長率が3%以上の子会社を「外販優勢子会社」と区分(今回の回答企業では10社、21.3%)。また、外販を行っているそれ以外の子会社を「外販持続・劣勢子会社」と区分しているという(19社、40.4%)。

 外販優勢子会社は、外販持続・劣勢子会社と比較して、「パッケージ・クラウド(自社製品)」「業務コンサルティング」「システムコンサルティング」「デジタル関連の業務コンサルティング・業務支援」を提供している割合が高く、両者には30ポイント以上の差があったとしている(図5)。

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 内販のみのサービスを提供する子会社(18社、38.3%)の場合、自社のDX推進の組織能力は、親・グループ会社のDX進展に依存してしまうという。親・グループ会社へのDX推進の中核になれる組織能力を備えた後は、グループ外へのコンサルティングサービスの開発と、そのサービスの絶え間ない改善によるビジネス拡大を通じて、自社の収益基盤を強固にすることが重要だとしている。

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