なぜAI活用で部署間に温度差が生まれるのか、「組織の溝」を本質的に解消する方法

AI活用を阻む、組織内の「3つのギャップ」

　「AI活用を推進するために、ひとまず担当部署や事務局を作る」という企業は少なくないでしょう。その判断は決して間違っていません。連載第3回で言及した通り、AI活用には“チェンジマネジメント”の考え方を用いた組織変革が必要であり、それを遂行するためには強力な旗振り役が欠かせないからです。

　しかし、「AI担当部署を設ければAI活用が進む」という単純な話でもありません。AI担当部署と経営層、現場の間でそれぞれギャップが存在し、それらを埋めなければプロジェクトは停滞してしまいます。

　まず、AI担当部署と経営層の間には、「リソース認識」のギャップが生じます。AI担当部署としては、成果創出のために資金・人・時間を最大限確保したい。対して経営層はAI活用の必要性を認識しつつも、短期的な利益に直結しづらい取り組みにはリソースの配分を渋りがちです。その結果、目的や業務対象が不明確なまま「AIツールをとりあえず増やす」という施策に流れ、かえって業務の複雑化を招くことになります。これは連載第1回、第2回でも述べた通り、ツール間で新たなタスクが発生するためです。

　次に、AI担当部署と現場の間で生じるのは、「ミッションとKPI」のギャップです。AI担当部署は、“AI活用の推進”自体が目的であり、AI活用の事例数やAI活用率といったKPIを追います。一方、現場のミッションは事業成長であり、営業なら商談数、マーケティングならリード数といった部門ごとのKPIをもっています。このようにミッションやKPIが一致していない両者が一方的にアプローチすれば、コミュニケーションエラーが生じることは必然です。営業が売上目標の達成に奔走する中、AI担当部署が「今月中にAI活用事例を5つ作ろう」と持ちかければ、大きなすれ違いを生むことは容易に想像できるでしょう。

　また、自動化の対象となる「業務スコープの認識」にもギャップが生じます。たとえば、筆者の所属するパーソルビジネスプロセスデザインでは、AI担当部署とマーケティング部門が共同で、SEOコンテンツをAIで制作するプロジェクトを立ち上げました。ところが、AI担当部署はライティング業務のAI化にフォーカスし、互いにラリーしながら記事内容を深めていくことを想定していたのに対し、マーケティング部門が求めていたのは記事の質を向上させることよりも、まずは量産することでした。ライティングだけでなく、その後の編集や公開まで含めて自動化し、手間を減らしたいと考えていたため、ラリーの多さにモチベーションが低下してしまいました。

　この背景にあるのは、AIを理解している部署と、現場の業務内容を把握している部署との間に生じる「AIリテラシー」と「業務理解」の差だと言えます。AI担当部署は、AIがもつ能力や得手・不得手を理解していますが、業務の目的やフローを把握しきれていない。逆に現場は業務には精通していても、AIリテラシーが低く「AIならなんでもできる」と思っています。そのため現場はAI担当部署に過度な要求をし、できないとわかった途端「思ったより使えない」「もっと使えると思ったから協力したのに」と幻滅する可能性が高くなるのです。