「レガシーは戦犯じゃない」小野和俊×磯村康典によるCxO対談　正反対の2人が語る、AI時代のIT論

AIが変えた要件定義　IT部門・開発部門の役割にも変化

小野和俊氏（以下、小野）：私は、もともとプログラマーです。小学生の頃から家にPC-8801があったため、見よう見まねでプログラミングを始めました。読み書き、そろばん、そこにコーディングが加わったような感覚で育った人間ですね。サン・マイクロシステムズの日本法人、そして米国本社で働いた後、24歳で起業してデータ連携製品「DataSpider」を作りました。その会社（アプレッソ）をセゾン情報システムズ（現・セゾンテクノロジー）にM&Aでイグジットし、同社のCTOを経て、2019年にクレディセゾンへ。事業会社なので開発はすべて外部に頼っていたところを、ゼロから内製組織を立ち上げ、今では200人規模のエンジニアチームになりました。

　クレジットカードの基幹系に近い、"技術負債の総合百貨店"のようなレガシーを腕力で巻きとって内製化する、といったこともやっています。ポリシーは、「これまでのやり方を否定しない」こと。事情があって今こうなっているんだよね、と受け止めながら、爽やかに変えていくスタンスです。

磯村康典氏（以下、磯村）：私は、2026年7月1日付でヨーク・ホールディングスへ移りました。グループ企業にはイトーヨーカ堂、ヨークベニマル、デニーズ、赤ちゃん本舗、ロフトなどがあります。同年6月まではトリドールホールディングスでCIOを務め、DXの観点からメディアなどに取り上げていただくこともありました。ただ、小野さんとはアプローチが真逆で「システムをつくらない」というスタンスです。そのため、業務システムをすべてSaaSだけで組み上げ、約6年かけて完成させました。爽やかな変革というより、「ブルドーザーみたいにガーッといく」と言われるタイプですね（笑）。

小野：当社のAI戦略「CSAX（Credit Saison AI Transformation）」がユニークなのは、200人の内製組織だけでなく、3,600人ほどいる社員にスポットライトを当てている点です。全社を挙げてAIによる変革を進めてきた結果、要件定義がガラッと変わりました。以前は、ユーザー部門が「こんな新機能がほしい」と相談ベースでもってきて、そこから役割分担して進めていました。ところが今は、全員がChatGPT Enterpriseを当たり前に使うため、事前にAIと考えた上で画面のモックまでつくってきます。「ここを押すとグレーアウトして……」というインタラクションまで作り込まれており、このモックがある前提で「裏側のシステムとどうつなぐか」を議論するなど、要件定義におけるスコープや役割分担が一変しました。

磯村：素敵ですね。さきほどの通り、私は「なるべくつくらない」というスタンスです。小売も飲食も、お客様が求めているものは商品や食事、接客であって、デジタルはあくまでサポート基盤。だからこそ、大半のシステムは共通化できると考えて、SaaSを用いてフィット・トゥ・スタンダードで構築してきました。その上で、AI時代に突入した今、IT部門は「人事部門」になると思っています。AIエージェントが人の代わりに働いてくれるのであれば、システムの要件定義は“AIエージェントのジョブディスクリプション”そのものです。前職では、CHROやCEOと「これは人間に、これはAIエージェントにやってもらう」と決めていました。人材採用の段階から「（採用するのでなく）その仕事はAIエージェントをつくろう」という流れをつくること、それを現職にも持ち込んでいます。

小野：何を人が担いどこまでをAIに任せるべきか、開発の仕事も劇的に変わっています。一方、アーキテクトの仕事はあまり変わりません。システム全体を貫く、“背骨”を設計する仕事は残るからです。もちろん、仕様書があればコードに起こすだけ、といった仕事は急速にAIに置き換わっています。もう一つ、価値が高まっているのは、現場に触れている人。現場でしかわからない感覚などをシステムやデータとして、どのように組み込むか判断できる人です。「言われた通りコードを書くだけ」に役割を振り切ってしまうと、将来的には厳しいと思いますね。

磯村：私も若い頃はコードを書いていましたが、アーキテクトは絶対に必要ですね。SaaSでシステムを構築する場合でも、全体のアーキテクチャをどのようにコーディネートすべきか考えないといけない。そこが一番重要な仕事だと思います。