SCS評価制度に欠かせない「4つの管理サイクル」　評価結果を実務に組み込み、事業損失を防ぐために

経営判断を一過性で終わらせないために

　前回は、「サプライチェーン強化に向けたセキュリティ対策評価制度（SCS評価制度）」を企業価値の向上につなげるため、経営者が「優先的に対応すべきリスク」「事業継続力の実効性」「評価結果の経営資産としての活用」を考える必要があることを示した。では、これらの判断を一度限りで終わらせず、“日常の経営管理”として機能させるためには何が必要だろうか。

　SCS評価制度は、ある時点の対策状況を共通基準で可視化するものだ。しかし、事業環境やシステム、取引関係、脅威は変化するため、評価実施時の状態がその後も維持されるとは限らない。同制度を企業価値につなげるためには、評価結果を起点として変化を捉え、事業への影響を見極め、必要な判断と改善を繰り返す仕組みが必要だ。

　この仕組みは、下記4つの実務プロセスを通じて実現できる。

　本稿においても架空の製造業A社を例として考えてみよう。

　同社では、SCS評価制度への対応を通じて規程や手順は整備したものの、改善すべき課題の把握、経営層への報告、経営資源の配分、効果測定が個別に行われており、一貫した管理体制を確立できていなかった。