3つのステージで段階的に進める戦略ロードマップ
――Leading Through Changeの社内における位置づけについて確認させてください。これはグローバル共通の戦略ロードマップと考えていいのでしょうか。
その通りです。この戦略ロードマップでは「ステージ1：会社の安定化（Stabilize）」「ステージ2：事業の再始動（Reopen）」「ステージ3：ビジネスの成長（Grow）」）と3つのステージに分け、グローバルで大まかな枠組みを共有しています（図1）。日本でもこの3段階で取り組みを進めてきました。今は危機に対応するための第1ステージが終わり、第2ステージに向かおうとする境目の時期に来ている状況でしょうか。
これからどう立ち直るかに向けての大まかな枠組みは共通していますが、日本以外に目を向けるとご承知のように各国それぞれに事情が違います。私たちは米国に本社を置く企業ですが、普段から韓国のチームと一緒に動いている分、韓国の事情もよく知る立場にあります。米国と比較しても、日本や韓国は米国本社が考えるよりも少し先を歩いているようです。そのため、それぞれのお客様にとってより価値のある活動・支援内容を地域性を考慮して作り上げていくことは重要だと考えています。
――この戦略ロードマップに沿ったイニシアティブは日本ではいつから始まったものでしょうか。また、どのような体制で進めていますか。
日本を含む全世界で4月から開始しました。日本でのLeading Through Changeのイニシアティブはタスクフォースを編成して進めています。私はイネーブルメントと呼ばれる人材育成チームのリーダーを務めていることから、PMO（Project Management Office）のメンバーに名を連ねています。私たち以外で参加しているチームとしては、まずマーケティングがグローバルとのやり取りやセールスフォースとして統一したメッセージを出す役割を担っています。
そして、お客様のエグゼクティブ向けに様々な製品やDXで求められる取り組みについての説明をするSIC（Salesforce Innovation Center）と呼ばれるチームやお客様の業種ごとにより深い分析を提供するインダストリーチームも参加しています。さらには、テクノロジーソリューションとしてどんなサポートができるかを検証するSEチーム、お客様の声を集める役割を担う営業も参加しています。
私たちのチームは直接的にお客様と接しているわけではありませんが、現状を把握してどう変わるべきかの方針を決める役割を担うことを求められ、イニシアティブに参加しています。また、社員の危機管理における就業環境を整備することも必要ですから、人事も参加しています。
