三井物産が“レガシー人事システムの刷新”に踏み出せた理由

約10年間で何度も頓挫した人事システム刷新

　16の事業本部とコーポレート部門があり、地域ごとに事業を横断してまとめているマトリックス組織の三井物産。今回紹介するのは、世界62ヵ国・地域、124拠点に広がる7940名（三井物産単体および三井物産現地法人）の従業員を対象としたグローバルタレントマネジメントシステムの刷新にまつわるプロジェクトの軌跡である。

　同社の人事では、約30年にわたって自社開発の人員データベースを利用してきた。まさに典型的なレガシーシステムである。これまでの間、課題感がなかったわけではない。だが、2008年以来、幾度となく刷新プロジェクトが動き出しては頓挫することを繰り返し、実行は先延ばしにされてきた。

　そして2019年8月。採用を担当していた清水氏に声がかかった。

　「正直なところ、自分がこのシステムをどうにかしなければという課題感は、声がかかるまではありませんでした。しかし、過去に何度も延期されてきた経緯があると知り、『もう二度とプロジェクトの火を途中で消さないぞ！』『これを三井物産の人事変革の契機にしたい！』という気持ちが湧き上がり、覚悟を決めたのです」（清水氏）

　そう熱く燃えた清水氏が上司と共に声をかけたのが、デジタル総合戦略部の祝氏だった。祝氏は当時の心情を「『これまで何度も頓挫してきたのは知っているし、過去の経験則からも人事系のシステムは嫌な匂いしかしないんだよな……』と内心で思いつつも、『こうなったら、ここでもうやり切るしかない！』と気持ちを切り替えて臨みました」と振り返った。

「人事システムは人事部門のもの」　固定観念から抜け出すために分科会を発足

　そもそも、同社の刷新プロジェクトはなぜ何度も失敗を重ねてしまったのだろうか。

　清水氏が挙げた理由の1つは、「人事のシステムは人事部門のものであり、たとえデジタル部門であっても他部署に触らせるなんてもってのほか！ 大切な個人情報を預かっているのだから、しっかり人事内でシステムを守らないとダメだ！」という固定概念に縛られていたことだ。

　加えて、7940名の従業員のうち、約5500名は日本にいる。グローバルに拠点があるとはいえ、大多数を占めている日本を第一に考える思考から抜け出せず、グローバル展開を前提とした議論が進まなかった。

　これらが過去の失敗の要因だと考えた清水氏は、デジタル総合戦略部・人事総務部門・経営企画部という3つの部署のメンバーに参画を促し、タレントマネジメント分科会を発足することに。人事総務部門からは自分以外の主要メンバーにも参加してほしいと働きかけた。

　この分科会では、三井物産の課題を深掘りし、他社の事例を研究したうえで、三井物産ならではの戦略や取り組みを具体化していった。「グローバル人事戦略・人材管理で実現したいことは？」「2030年までの人事戦略・人材管理ロードマップは？」といったアジェンダについて議論を重ね、完成した成果物を経営会議の諮問委員会で説明し、方針の承認を得た。

　こうしてグローバルを対象とした次世代のタレントマネジメントシステム「Bloom」の構築に踏み出せたのだ。