社員のやる気を引き出す「組織」「人事」「社風」
「24歳で会社をつくって、マザーズに上場してから16年たった。経営者仲間からは『非常に頑張る社員が多いのはどうして』とよく聞かれる。社員のやる気がでる組織づくりには力を入れて取り組んできた。不思議なほど社員にやる気がある会社だと自負している。実は組織づくりのことを公表するのは今日が初めてだ」
藤田氏は講演冒頭でそう指摘しつつ、サイバーエージェントにおける組織風土づくりのポイントを語り始めた。同社の2013年度の売上高は1624億円、従業員数は2661名といまや大企業と言っていい存在だ。「キラキラ女子」などと女性社員の活躍が話題になったことはあるが、藤田氏がどういった考えで組織づくりを進めてきたかははっきりつかみくにい面もあった。
藤田氏はまず、同社の組織づくりの基本方針として「大型買収はしないこと」「ヘッドハンティングしない」ことが前提にあると説明した。
「大型買収をしたり、人材を外から連れてくると、会社と空気が合わずに、結局うまくいかないという考えがある。買収やヘッドハンティングは苦手。人材はなかで育てる、事業もなかで育てるということを大事にしている」という。また、議論の大前提として、会社の業績が伸びており、それによって社員が十分な対価を得ていることが必須条件だとした。
「業績がいまひとつのときに社員のモチベーションをどう高めるかという話ではない。人のモチベーションが高まるのは、自分の仕事が会社に寄与していたり、サービスがみんなに使われていたりというとき。また、仕事の喜びはカネではないというが、安い給料で頑張れというのは明らかにおかしい。自分の業績を伸ばし、それによって十分な給料がベースにあることではじめて、やる気の話になる。この2つは避けて通れない。事業を伸ばすこと、十分な給料を払うことから目を背けてはいけない」
具体的な取り組みは、「組織」「人事」「社風」の3つに分けて説明した。
