ゼロから始めたパイプライン作り
――野村さんは2020年11月にnCino日本法人代表に就任されたわけですが、それ以前はどんなお仕事をしてきたのでしょうか。
エンタープライズ営業が長く、公益、運輸、流通を中心に様々な業種のお客様に接してきたのですが、実はnCinoに来るまで銀行のお客様と接した経験はありませんでした。その分、これからDXに挑戦しなくてはならない銀行の現状を客観的に評価できる点は強みだと考えています。もう1つ、就任前に本社から評価されたと考えているのが、チーム作りやカルチャー醸成の経験です。前職はEMCだったのですが、2016年にマイケル・デルが個人の資本を投入したことを機に、EMCはデルとの組織統合を経験します。大企業をターゲットとするEMCと中堅以下と個人をターゲットとしてきたデルが合併するともなれば、売上目標も売り方も変わります。その過程でカルチャー醸成が目標達成以上に重要と認識したんです。
――日本法人の社長に就任してから2021年12月までの約1年間、どんな取り組みを進めてきましたか。
大きく4つに分類できると思います。第一にカルチャー作りの前提となる組織作りのベースを作ること。第二が認知度の獲得。nCinoという選択肢が日本にあることを知ってもらわないことにはビジネスが進められません。第三が、一緒にビジネスをする仲間を増やすという意味でのパートナーエコシステム作りです。最後がお客様との対話を通じてnCinoが価値を提供できるかを検証することです。この4つを進めながらパイプライン作りを進める必要がありました。
――日本でのパイプライン作りはお客様ゼロの状態から始めたのではありませんか。
通常、外資系ソフトウェアベンダーが日本に進出する時、外資系企業の日本支社が既に利用中のことが多いのですが、nCinoの場合はまっさら。何もないところからの出発でした。考えてみれば当然で、nCinoは会社設立からずっと直接販売にこだわってきた会社です。融資業務を対象にしているので、PoCを実施してからの導入も難しい性質もあります。
――その意味では2021年2月のnCino Summit Japanが重要だったのですね。パイプライン作りで手応えを感じたのはいつでしょうか。
ゴールデンウィーク明けぐらいから、高いステージの案件ができてきました。他のSaaSと比べると、nCinoはセールスサイクルが非常に長い製品です。デリバリーを担当するSIer様の準備や銀行内での調整もあるので、少なくともクロージングの半年前までにお客様に「よしnCinoで行こう」と思ってもらわなければなりません。
