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ハイブリッドワークで悩むPMに捧ぐ「識学流」シン・マネジメント

PMに必要な「組織マネジメントの定石」──多忙だからこそ王道的手法を見直す

第5回:定石を実直に実践する

 「ハイブリッドワークで悩むPMに捧ぐ『識学流』シン・マネジメント」の第5回となる本稿では、本稿では、プロジェクトマネージャーとして組織運営に携わられている方、またはプロジェクトマネージャーのポジションを目指されている方に向けて、組織マネジメントの定石をあらためて紹介します。

定石の初手:多様なメンバーを束ねる「指揮系統」の整備

 社内の従業員、常駐先の方、複数社から集まる派遣の方……プロジェクトには多種多様なバックグラウンドを持った人が集まり、1つのチームとしてまとめらなければなりません。

 構成メンバーが多様なほど、人間関係を形成するスピードよりもプロジェクトが進むスピードが速くなることが常です。こうなると阿吽の呼吸、空気を読む力といった属人的なマネジメントやコミュニケーションは通用しなくなるどころか、プロジェクトの進行を阻む悪手になりかねません。

 そこで本稿では、奇をてらうようなテクニックは紹介せず、どのようなプロジェクトでも通用して忘れるべきでない、責任の所在の明確化、責任者の役割、ルールの統一、指揮系統を守るといった「マネジメントの定石」を解説します。

1. 責任者の役割とは

 当然のことながら、プロジェクトマネージャーにはプロジェクトの「成功」を「管理」する役割が求められています。言い換えるならば、責任者の役割とは「成功の状態」「誰が何を管理するのか」を定義し、プロジェクトが迷い立ち止まったときには意思決定して組織を前進させること。

 しかしながら、「そもそもプロジェクトにおける成功と管理の定義が曖昧になっている」「最上層では定義されているが各階層や各チーム単位では定義すらされていない」という状態が散見されます。

 この様な状態でバックグラウンドが異なったり、人間関係が構築できていなかったりしたままプロジェクトを進めることは至難の業です。スキル不足や人手不足で手戻りが発生する頻度が高い状態であり、問題や想定外の状況に陥った際には意思決定を下すスピードが遅れて「意思決定待ち」というロスタイムが発生したりと、プロジェクトが成功から遠ざかっていく一方です。

 そのため、現在進行中のプロジェクトであっても下記3点を定期的に見直し、必要に応じて意思決定して、曖昧さを排除し続けることが責任者には求められます。

  1. いつまでにどの様な状態を果たすことがプロジェクトの「成功」なのか
  2. その全体の「成功」を因数分解して、チームごとに「成功」を定義できているか
  3. いつまでにできていれば良いのか、成功の定義に時間軸を加えられているか

2. 指揮系統はビジネススキル

 責任者の役割は定義づけと意思決定と前述しましたが、プロジェクトを成功に導くための意思決定には“スピードと勇気”が必要となります。このとき、意思決定を阻害する要因が「指揮系統」の乱れです。

 指揮系統とは、組織内の情報伝達を正しく円滑に行ういわば「ケーブル(インフラ)」。快適な通信環境を担保するために世界中に海底ケーブルが張り巡らされているイメージです。

 ここで皆さまにお聞きしたいのが「現在、参画されているプロジェクト内の指揮系統はどの様な状態なのか」ということ。定められた指揮系統が遵守され、いわゆる報連相のコミュニケーションが実行されてないといけません。もし下記に1つでも当てはまるとしたら改善の余地があります。

  • 指揮系統を逸脱した際のロスに対してメンバーの見識が浅い
  • 報連相のフォーマットがなく自由記述、または定例会の開催がおざなり
  • 上長承認を得て意思決定する領域と、上長承認を得ずに自らが意思決定する領域が曖昧

 指揮系統をチェックして最適化し続けることもプロジェクトマネージャーに求められる大きな役割の1つです。もちろん人間が行う以上は、指揮系統が整っていて知識も揃っている組織でも「これは誰が決めるんだっけ?」「あの人がそこまで決めていいんだっけ?」「書いてあるルールと違うんだけど……」といった事象は出てきてしまいます。

 ここで大切なことは、立ち止まって正しい指揮系統はどうなっているのか確認し、定められた指揮系統に沿って意思決定ができることです。また、一度下した意思決定が間違っていると思えば素直に間違いを認め(過度な謝罪は不要)、即座に修正して新しい意思決定を下せること、思考停止にならずに指揮系統そのものを変更できることもポイントです。

次のページ
PMが気を払うべき「情報共有のサイクル」「進行ルール」

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株式会社 識学(シキガク)

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