上場会社だけのものではない、親会社だけのものでもないDS経営
Q5：上場会社の非上場完全子会社での実践例はありますか？
スズキ：DS経営は上場会社だけのものではありません。著書『新しい資本主義のアカウンティング：利益に囚われた成熟経済社会のアポリア』への問い合わせの3～4割が非上場会社の方からのものです。日本の中小企業の悩みは、優秀な人材を思うように採用できないこと。でも、学生を対象にした実験結果では、最初は上場会社に就職したいと答えた学生が、DS経営を実践している非上場会社へと志望を変える傾向が確認されています。
日置：DS経営や人的資本経営の話をすると「それって本社のことですよね？」な反応になることがありますが、本来はグループ全体で考えるべきことです。
中堀：事業の成果は、主要会社だけではなく、すべてのグループ会社と等しく分配するのがANAグループの方針です。たとえば、期末一時金は同じ係数で分配しますし、従業員持株制度もグループで運用しています。2023年4月には、グループの「2023-2025年度中期経営戦略」達成に向けてのインセンティブとして、グループの持株会会員向けに3年間の譲渡制限付き株式100株（1単元）を付与しました。グループ会社の社員にも、ANAホールディングスが上場している意味や、企業価値を高めることを考えてもらいたいからです。
Q6：株式報酬制度を未上場スタートアップで実施する場合の留意点と、丸一鋼管の株式報酬制度導入時のアドバイザリーの有無について教えてください。
スズキ：株式報酬には種類があります。丸一鋼管さんの場合、定年退職まで売れない制限付きの株式（RS：譲渡制限付株式）を全社員に付与しました。外部のサポートを得ることなく、担当者自身で税務から、会計、関連法規まで調べ上げて制度を設計し、導入したものです。外部に依頼していたら、ここまでの制度にはならなかったと思います。定年退職まで売却はできませんが、毎年の配当収入が得られます。丸一鋼管の社員たちは、毎日の株価動向を気にするまでになりました。その是非はさておき、今まで自分の会社のことに関心を持っていなかった社員がそこまで変わる。私の研究室にもノウハウが蓄積してきたので、必要な場合はいくらでもお手伝いできますが、基本は自分の会社の将来に何が大切かを考えることです。そんなに難しいことではないと思います。
中堀：日本企業がもっともっと元気になって、若い人が希望を持てる国にしたい。その一員としてANAグループも頑張りたいですね。
