“現代の産業革命”を静観するな──三菱電機グループのIT精鋭部隊5,400人率いる武田聡氏のビジョン

4組織統合の背景：エンジニア集団を統括

　2025年4月、三菱電機の社内IT部門に加え、システム子会社の三菱電機インフォメーションネットワーク、三菱電機インフォメーションシステムズ、三菱電機ITソリューションズの3社が統合され、三菱電機デジタルイノベーションが新たに設立された。統合の大きなねらいは、これまで三菱電機グループ内で個別に存在していたITリソースを横断的に集約し、より規模の大きい高度な課題解決に対応できる組織基盤を構築することにあった。従来は、それぞれ異なる歴史や得意分野をもつ4組織が、個別にシステム構築やネットワーク運用を担っていたことで、類似する技術や運用業務が分散している状態だったからだ。

　三菱電機デジタルイノベーションの代表取締役 取締役社長であり、三菱電機の専務執行役 CDOおよび CIOを兼務する武田聡氏は、統合のねらいについて次のように語る。

　「同じような技術領域や運用業務を個別に展開するのではなく、リソースを1つにまとめて技術的な横通しを図ることで、全社的な技術力を強化することが発足の背景にある。まとまったリソース規模を確保しなければ、現代の複雑かつ大規模なDXプロジェクトを推進することはできない」（武田氏）

　統合によって生まれた約5,400人規模の組織は、従来のインフラ構築やシステムインテグレーション業務の維持にとどまらず、AIやサイバーセキュリティといった高度な先端技術領域へリソースを再配置・シフトするための土台となる。個々の技術者がもつ知見を全社規模で共有・流動化させることで、個別最適から全体最適へと舵を切り、グループ全体の生産性と技術的な競争力を高めるための体制が整えられた。

1年を費やした組織・ルールの擦り合わせ

　しかし、異なる文化や歴史をもつ4つの組織を1つの新会社に集約するプロセスは、決して平坦なものではなかったと同氏は振り返る。会社が発足した当初は、旧4組織の構造をそのまま残した状態で新会社としての看板を掲げたため、実質的な融合を進めるためには相応の期間が必要だった。約1年を費やし、制度やルールの相違を丁寧に洗い出し、統合していく作業を進めていった。

　実務レベルで特に煩雑だったのが、会社ごとに異なっていた各種ルールの統一作業だ。社内規定や就業規則、人事制度の違いはもちろんのこと、導入されているセキュリティシステムやアクセス権限の管理基盤もバラバラの状態だったという。統合したばかりの初期には、社員が拠点ごとに異なる入館カードを最大4枚も持ち歩かなければならないといった状況が生じており、こうした泥臭いインフラの共通化や制度の擦り合わせを愚直に進める必要があった。

　物理的なオフィスの集約も課題であった。東京地区だけでも、旧組織の拠点は丸の内、三田、芝浦、中野の4ヵ所に分散していたが、これらの拠点を段階的に整理・統合し、2026年8月に主要なオフィスを2拠点へ集約した。大阪、名古屋、九州などの地方拠点においても同様の集約作業が進められており、インフラ面での統合が完了したことで、同社は今まさに真のスタートラインに立ったといえる。