“現代の産業革命”を静観するな──三菱電機グループのIT精鋭部隊5,400人率いる武田聡氏のビジョン

顧客軸と技術軸を交差させた組織再編のねらい

　インフラの集約と並行して、本格的な組織再編も実施。従来の旧会社単位の組織構造を刷新し、顧客対応を担うフロント部門と技術を提供するバックエンド部門を分離・再配置した。これにより、顧客に対するアプローチの明確化と、全社的な技術リソースの最適配置をねらう。

　フロント部門においては、対象とする顧客の属性に合わせて組織を3つの軸に整理している。1つ目は三菱電機グループのIT・DXを支える社内向け部門、2つ目は同社が顧客基盤をもつ金融機関・産業向けの事業部門、3つ目は価値共創のための三菱電機のデジタル基盤「Serendie（セレンディ）」を中心とする事業部門である。営業やシステムエンジニアを顧客軸で専門化させることで、業界特有の課題や業務プロセスに対する深い洞察に基づいた提案活動が可能となった。

　一方で、バックエンドの技術部門は「エンジニアリング本部」として1つの組織に横断統合された。AI・クラウド、ネットワーク、サイバーセキュリティなどの専門技術をもつエンジニアは、特定の顧客に閉じることなく、このエンジニアリング本部に集結されている。顧客が三菱電機社内であれ外部の金融機関・産業界であれ、必要とされる要素技術には共通部分が多い。エンジニアリング本部が全社共通の技術プラットフォームとして機能することで、専門人材を最適なプロジェクトへ柔軟かつ集中的にアサインできる体制が確立されているのだ。

カルチャー融合を支える対話重視のリーダーシップ

　ハード面での組織再編以上に難航したのが、約5,400人の従業員における意識や企業文化の融合だと武田氏は語る。旧4組織はそれぞれ受注形態や業務範囲、働き方の文化が微妙に異なっていたため、それらを放置したままでは組織の一体感やシナジーは生まれない。武田氏は組織文化の形成にあたり、トップダウンの指示だけでなく、双方向の丁寧な対話を優先事項として掲げた。

　同氏は社長に就任して以降の1年間、全社各地の拠点や部門を訪れ、30回以上のタウンホールミーティングや座談会を実施。現在までに全従業員の約4分の1にあたる1,500人以上と直接対話を重ねている。武田氏は「約5,400人の組織を1つにするためには、経営の意図や目指すべき方向性を直接言葉で伝え、現場の声を拾い上げる場を意図的に作り続けるしかない。まだ全体の4分の1に過ぎず、今後も対話を継続していく」と述べた。

　激しい環境変化に晒されるIT業界において、同社が軸として掲げるのが「スピード」「アジャイル」「挑戦」の3つのキーワードだ。日進月歩のスピードで新しい技術やトレンドが登場するため、従来のウォーターフォール型の思考や慎重すぎる意思決定では市場のスピードに対応できない。変化を恐れず、迅速に試行錯誤を繰り返しながら新しい技術に挑戦する文化を組織全体に根付かせることが、新会社としての存続と成長に不可欠であると位置付けられている。