前回は、ターゲット顧客に価値を生成するために必要な企業活動の配置とその繋がりを示す価値構成についてご説明しましたが、これらの活動の全てを自社で行う必要はありません。今回は、オペレーション基盤の3つ目のビジネス要素であり、企業活動に関与する「協働ネットワーク」についてご説明していきましょう。過去の連載は、こちらから。
脱・自前主義時代の協業ネットワークとは？
20世紀初頭、フォード社は黒塗りのT型フォードを低価格で大量生産するために必要となる鉄鉱、炭鉱、森林などの主要なリソースを全て所有していました。このように、数十年前までメーカーをはじめとする企業の多くは垂直統合、自前主義、抱え込み主義による経営を行っていました。
一方、現代においてはどうでしょうか？iPhoneの部品の多くは日本や台湾のメーカーが製造していますし、P&Gはイノベーションのためのアイディアを募るためにグローバルネットワークを構築しています。Nikeのように、プロダクトデザインとマーケティング活動だけに特化して、製造や販売を外部に任せている企業もあります。長年にわたり基幹技術の開発において自前主義をとっていたトヨタでさえ、BMWから環境技術を導入するようになりました。
現代企業にとって、自前でまかなうものは何か、外部協力を仰ぐものは何かを決定することは大きな経営課題の1つとなっています。あらためてオペレーション基盤の構造を見てみましょう(図表1)。
グローバルリソースを有効活用できる企業がイノベーションを実現する
まずは、今回の論点をご提示しましょう(図表2)。
まずは、｢協働ネットワークの定義と属性｣について見ていくことにしましょう(図表3)。協働ネットワークをオペレーション基盤の他の2つの要素との関係でみれば、コンピタンス(固有の能力とリソース)と価値構成(プロセスグループの配置)の補完、強化、拡張を外部に求めるものであると言えます。
協働ネットワークのタイプあるいは分類については、コミットメントの度合い(長期的なのか短期的なのか、全社単位なのか機能単位なのか)、所有もしく共有されるもの(情報、リソース、株式持合いなど)によってさまざまな次元が存在します。ここでは、個別機能アライアンスや戦略的アライアンス、コーペティション、ジョイントベンチャー、バイヤー・サプライヤー関係という5つの代表的なタイプに分けてご説明していきたいと思います。
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白井 和康（シライ カズヤス）
ITコンサルティング会社所属。IT業界において20年以上にわたり、営業、事業企画、マーケティング、コンサルティングと幅広い役割に従事。2年前のある日、「日本のビジネスに光を！」という天からの啓示を受けて以来、ビジネス構造の究明と可視化に没頭中。好きな言葉は、「人生とは、別の計画を作るのに忙しいときに起こる出来事である。」（ジョン・レノン）Facebookページ「ビジネスアーキテクチャー研究ラボ」を運営中。
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