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クリステンセン流の事業づくり手法「Future Backアプローチ」とは何か?

イノベーターへの処方箋:Innosight流イノベーションの興し方(第3回)


P&Gのチャレンジ―真の「イノベーティブ・カンパニー」は体系的に取り組む

 確かにランキングの上位50社のうち、約三分の一は1990年以降に設立されています。

Forbes イノベーティブな企業ランキング上位50社の設立年
図2:Forbes イノベーティブな企業ランキング上位50社の設立年

 しかし、1990年以前から存在している企業も存在します。その代表例がProcter & Gamble社 (P&G)でしょう。P&Gは1837年に設立されており、売上も842億ドル(2013年度、約8兆4千億円)ある、超巨大な老舗企業です。しかし、過去の生み出した巨大事業であるパンパースに頼りきることなく、近年も次々とファブリーズ、スウィッファーなどの新商品やブランドを打ち出しています。

 大企業がトップの座にい続けようとすると、非常に多くの課題があります。無理ではないかと諦めてしまいそうですが、P&Gは諦めるどころか、イノベーティブであり続けることを明確に目標化しました。P&Gがイノベーティブでいる秘訣はこのことに尽きる、と私は考えています。一度のアイデア募集イベントをやったところで、他の体質が変わっていなければイノベーティブに変わることはできません。一つの新規事業に取り組むという一過性のものではなく、イノベーティブな状態を保つということはそのプロセスや、基準など、状態の定義がされていないといけません。

イノベーションのセオリー:「洒落たオフィス」にすることがイノベーションではない

 実はイノベーティブな状態を創ることと、新規事業を狙って成功させること(たまたまや偶然ではなく)との違いは厳密にはありません。じっくり考えてみると、イノベーティブな企業体質を創ることと、新しい事業や製品が継続的に生まれることは、全く同じことであることに気づくことでしょう。現在、「イノベーション」という言葉がバズワードとして独り歩きしている状態なので、オフィスのレイアウトや、企業ロゴのデザインや、労働時間の裁量性など、表面的な状態を「イノベーティブ」ととらえてしまう風潮にありますが、真の「イノベーティブ」とは、新しいものを生み続けること以外にありません。言い換えると、体系的に企業体質をイノベーティブにすることで、一つ一つの新規事業の成功確率を上げることができるのです。

 新規事業創出を体系立てて、総合的に取り組むためには、セオリーは不可欠です。しかも、色々な状況に応用できるような汎用的なセオリーが必要です。売上高が減少した2000年以来、P&Gはクリステンセンの破壊的イノベーション理論を元に、Innosight社と全社のイノベーション戦略に取り組み、成果を挙げています。

 実はあまり知られていませんが、『イノベーションのジレンマ』を執筆したクリステンセンは、Innosight社以外にも、CPS Technologies社という上場企業を創業しています。現在はハーバード大学で教鞭を取りつつ、自身のイノベーション理論を元にInnosight社のコンサルティング事業を行うほか、ベンチャーキャピタルも運営し、教育・医療のイノベーション戦略のためのシンクタンクも設立しています。Innosight社としても自動車やエレクトロニクス、医療など世界中のさまざまな業界で実績があります。クリステンセンの破壊的イノベーション理論は原理原則に根差している上、幅広くさまざまな業界に応用した実績を持っているのです。

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イノベーション体質に必要な4要素

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この記事の著者

津田 真吾(ツダ シンゴ)

日本アイ・ビー・エム、日立グローバルストレージテクノロジーズ、iTiDコンサルティングを経て、イノベーションコンサルティングおよびハンズオン事業開発支援に特化したINDEE Japanを設立。HDDの開発エンジニア時代に「イノベーションのジレンマ」に触れ、イノベーションの道を歩み続けることを決意する。その著...

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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