フィジカルAI時代、日本企業にこそチャンスがある　ガートナーが教える「測れないROI」から脱する条件

AIリーダーになるための実践的アクション

　では、AIリーダーを目指す情報システム部門やAI推進担当者は、何から着手すればよいのか。テクノロジーに慎重で、組織の壁が厚い企業ほど、最初の一手は明確だ。「経営トップへの教育」である。AIを過度に楽観視したり過大評価したりする経営層に対し、技術の現実と限界を伝えることで、的外れな期待を抑えられる。

　同時に欠かせないのが、トップ自らが現場に向け「変えてよい」と明言することだ。現場が新しい技術に慎重になることは、単なる気質の問題だけではない。失敗すれば責任を問われるのではないか、AIに仕事を奪われるのではないかという不安があるからだ。

　だからこそ、AIリーダーは経営陣を巻き込み、挑戦を後押しする環境を整える必要がある。失敗しても不利にならない前提があって初めて現場は動き出し、AIも力を発揮する。安心して試せる環境があれば、そこから新しい動きが生まれる。

　この前提が整えば、組織の中で異なる2つの進め方を併存させられる。日常業務では、パブリッククラウドのAIを活用して小さな改善を積み重ねる。一方で、競争力の源泉に関わる領域では、自社データを守りながら特化型のモデルを構築し、より大きな変革をねらう。同じ組織でも、領域ごとに目的とリスク許容度を切り分ければ、両立は十分に可能だ。

　インタビューの最後に、ブレテヌー氏は祖父の言葉を引き、こう語った。

　「新しい国を見つけたければ、自分の国の海岸線を離れ、大海へ漕ぎ出さなければならない」（ブレテヌー氏）

　どれほど技術や実績を積み重ねても、安全な場所にとどまり続ける限り、新しい地にはたどり着けない。真の変革とは、不確実性を引き受けた上で前に進むという意思だ。無謀にリスクをとるのではなく、どこに賭け、どこまで許容するのかを見極める力も問われている。

　AIを単なる効率化の道具にとどめるのか、それとも組織全体の進化を導く力に変えるのか。その選択は既に突きつけられている。海岸線を離れ、一歩を踏み出せるかどうかが、その分岐点となる。