ポストコロナ時代にバックオフィス部門はどう変わるべきか
岡本康広（以下 岡本）：バックオフィスにいる部門もオープン型にしていくべきだと思うのですが、部署ごとに解説していただけますか。
沢渡あまね（以下 沢渡）：人事部門は改善や改革できる人たちを評価するような制度に変える。古いやり方に固執して個人の成長を妨げるような人たちは冷遇するくらいでもよいでしょう。また、リモートでも仕事できる人の育成、現場の問題課題を言語化し解決に導くことのできるファシリテータ型人材の育成にも力を入れていってほしいです。
総務部門は社員が働きやすく、社員同士あるいは社外の人たちとコラボレーションしやすい環境を作る。オフィスワーカーとリモートワーカーが繋がって仕事をしやすいような、IT環境やオフィス環境を整えるのも重要です。最近では、ABW（Activity Based Working）という考え方も注目されています。仕事の特性や種類に合わせて、最適な環境を選ぶ考え方です。
広報部門はこれまでは社長の代弁者でした。これからの時代は、社長と社員と社会の代弁者。社長の代弁者として、会社のビジョンやミッションや大切にすることを、社内と社外に伝えていく。社員の声を、社内や上層部に伝えていく。社会や外部の専門家の声を社内に発信する。そうして、組織をアップデートしていく。総合コミュニケーションプロデューサーとしての役割が求められていきます。
情報システム部門は、社員が社内外の人たちとコラボレーションしやすいIT環境づくりにチャレンジしてもらいたいです。費用対効果やセキュリティを言い訳にして、新しい仕組みや仕掛けにチャレンジしない。残念ですね。クラウドネイティブでユーザーフレンドリーな仕組みで「仕事が楽になった」、「成長できた」といった体験をいかに作っていくか。
最後に経理部門や購買部門です。ビジネスの阻害要因となりがちな煩雑な事務手続きをなくしていきましょう。内規や法律の規定があるからと諦めず、解決できることもあるので「本当に必要か」と疑い、取引先とコラボレーションしやすい環境や仕掛けに変えていきます。
岡本：営業などのフロント部門と違い、バックオフィス部門同士のコラボレーションってなかなかやらないですね。
沢渡：進めていくポイントは2つ。1つはトップとの距離を縮めること。経営課題は組織内でコンセンサスがとれているはずです。例えば「いい人材が採用できない」という経営課題なら、今までは人事部門だけの課題でした。
しかし、よくよく考えると、この問題は人事部門単独では解決できません。たとえば、オンライン採用の仕組みを整えなければならないとするならば、情報システム部門との協働が必要になります。部門単独の課題を、複数の組織の共通の課題として定義する必要があります。
そうなると、部門の壁を越えたコラボレーションが必要になります。「クロスファンクション」な組織体制や、部門横断型、時には社外の専門家も入れたプロジェクト型の仕事のやり方に変えていく必要もあります。
