消耗戦を回避し、世界市場向けに戦略商品をつくりだす－ビジネスモデルの進化（1）

過当競争で消耗する日本、寡占市場で固定費を回収する韓国－消耗戦の回避

　前回述べた環境変化や脅威のなかで、日本企業はどのようにして生き残っていくのか？という本連載の本題に入ります。デジタル化や、グローバル化などの外的要因は避けられない。では、日本企業はどのように生き残り、進化をしていかなければいかないのかを考えていきましょう。

　いろいろな日本企業の進化の方向性はあると思うのですが、大きく4つに分けられると思います。1つ目は｢ビジネスモデル｣、2つ目は｢生態系(エコシステム)｣、3つ目は｢価値設計｣、4つ目は｢オペレーション｣です。

図1:日本企業の進化論　4つの方向性

(※図版をクリックすると拡大します）

　今回の記事では、1つ目の｢ビジネスモデル｣に関して、更にいくつかのポイントを挙げてきます。

　まず、ビジネスモデルの1つ目は、経営レベルや国策としての課題にもなりますが、｢企業・事業統合を含めた消耗戦の回避｣というポイントです。

図2:ビジネスモデルの進化 消耗戦の回避

　例としては、過当競争により母国市場で消耗戦を繰り広げる日本勢と、寡占市場である母国市場で固定費を回収する韓国勢の比較が、対照的でわかりやすいかと思います。

　ご存知のとおり、いわゆるIMF危機以降、韓国市場はかなり寡占化が進んでいます。それを活かして、電機や自動車、重工などの韓国企業は、韓国国内で実は一番高く製品を売っています。家電製品でも、サムソンなどの韓国メーカーは、国内市場向けは高い値段で売っていますし、自動車でも韓国国内でオプションを買うときには、エアーバッグとサンルーフのセットじゃないとオプションすら付けられない、といった状況です。

　こうした結果、国内市場は小さいですが、韓国メーカーは母国市場で十分な利益を上げて固定費を回収しています。その余力で、欧米などの海外市場向けには製品を安価で提供し、シェアを上げていくというモデルです。

　韓国勢のやり方はアンフェアに見えるかも知れませんが、すでに十分押えている市場で利益を上げて、競争が激しい市場に事業リソースを投下するのは、かつてのセブン・シスターズ(石油メジャー)が台頭した時期と同じやり方ですし、古くは日本の戦国大名(毛利元就、武田信玄、織田信長など)も同じ戦略を採っていました。