主力事業が逆転したベルーナ……データに基づく顧客理解で通販事業の“再起”に向けた業務改革に挑む

難易度が高い「業務改革」案件をやり抜くコツは？

　業務改革の案件にするかの判断基準を設定しているのは「自分たちの部署のKPIに関係ないことはやりたくない」、あるいは「悪くなることに協力したくない」という心理が働くためだ。それに、IT部門には「Amazonと同じシステムを作ってほしい」など、具体性の低い要望が来ることもある。商品情報を共有できる仕組みを導入する場合、最初は全部署が賛成するが、データ登録の負担が発生するとわかると、売上金額や受電数をKPIに持つ部署が反発してしまう。

　だからこそ、業務改革では、あるべき姿を明確にした上で、「1. 何を実現するか」「2. どのように実現するか」「3. 何を変えるのか」を定義し、実行することをベルーナでは徹底しているという。具体的には、まず、業務改革の方向性、次に業務改革を実現するためのプロセス、最後にプロセスを支えるインフラとして「人材」「IT」「業務」「組織」をどう変えるのかを決めることだ。よく言われるように、システム導入は改革手段の一つであり、目的と混同するべきではない。人材や業務を変えることで目的を達成できるのであれば、ITは現状維持の場合もありうる。

　さらに浅沼氏は、業務改革と同時に行う変革管理の重要性を強調した。プロジェクトが始まると、メンバーはあるべき姿が実現した将来を想像し、大きな期待を寄せるものだ。しかし、その期待はしばしば過度なもので、現実が見えてくるにつれて“失望”に変わる。浅沼氏は「変革管理を行うことで、導入にともなう困難が生じてもソフトランディングを可能にし、変革を続ける環境が構築できる」と述べ、「負の影響の最小化」「効果実現の早期化と最大化」「導入後の効果の持続」という変革管理のメリットを3つ挙げた。

　ベルーナの変革管理では、現状とあるべき姿とのギャップを作る3つの要因に注目している。第一に「オペレーションスキル」である。業務改革が進むにつれて、必要なスキルを習得していないことから来るスキルギャップ、そして現行の組織体制では対応できないストラクチャーギャップが見えてくる。第二がやりたくないという「マインド」だ。裏側にはカルチャーギャップとインセンティブギャップがある。第三が「コミュニケーション」である。プロジェクトを進めていくと、「こんなことは聞いてない」と言い出す関係者など、コミュニケーションギャップが生じることがある。

　ベルーナは、それらのギャップに対して、教育プログラムの提供や組織体制の変更、KPIの見直し、情報発信等の対策を講じ、業務改革をやり抜く努力を続けているという。