「Kyndryl Way」の定義で社員の帰属意識が改善
──社員を大切にするという点で、具体的な取り組みを教えてください。
分社化してすぐに行ったことは、全世界に約9万人いる社員のモチベーション面での取り組みです。キンドリルが持つチャンスにワクワクしてもらうために、キンドリルへの変革は、文化の変革に根を張っているということを伝えています。
その流れで、「The Kyndryl Way（以下、Kyndryl Way）」としてキンドリルのやり方を定義しました。パーパス、ミッションを明確に示し、キーワードとして「進化する」「共感する」「尽力する」と我々自身を定義しました。また、組織や業務のあり方として、多様な社員が責任を持って行動する「フラット」、複雑さを除去してシンプルで高速に動く「ファスト」、顧客へのサービス提供への「フォーカス」と3つの言葉で表現しています。
最初のリーダーシップミーティングでは、2日のうち1日半をKyndryl Wayや文化についての時間に費やしました。つい、習慣で“古いやり方”が出ることがありますが、「それはKyndryl Wayではないよね」というふうに声をかけます。
社員には、IBMからキンドリルになったというのではなく「新しいスタートアップ」だと思ってもらうために、9万人の社員一人ひとりがファウンダーであると伝えました。それに、全社員の自宅に、キンドリルのロゴの入ったボトルなどを入れたウェルカムキットも送りましたね。シンプルなことですが、会社が自分を歓迎してくれていると感じてもらえたようです。
──社員への取り組みの成果をどのように追跡しているのでしょうか？
従業員エンゲージメントを測定しています。実は、分社化の前はエンゲージのスコアは低かったのです。キンドリルとしての活動にはすべて目的があると伝え、Kyndryl Wayを説明し、行動を変えようと働きかけ、対外的に新しい提携を発表することで、同じメンバーですがエンゲージのスコアは大きく上がっています。
調査では87％が「自社に共感している」と回答しており、自分の意見に耳を傾けてくれる、自社に帰属意識を感じる、と感じています。総じてエンゲージレベルは2～3倍改善しているでしょう。
キンドリルに新しく入ってくる社員に入社の理由を聞くと、最初に返ってくるのが「社員が楽しそうに働いている」「社員が幸せそう」といった言葉が出てきます。我々がやっていることの成果を感じています。
