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法務・財務に関する記事とニュース

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2020/03/25

【SIベンダ必読】ソフトウェア受託開発の収益認識はこう変わる、KPMGコンサル、あずさ監査法人に訊く

　2021年4月から適用が始まる「収益認識に関する会計基準」。あらゆる企業の財務諸表に大きな影響が及ぶことが予想される中、ソフトウェアの受託開発を収益源とするSIベンダーはどんな準備を進めるべきか。前回の記事に続き、KPMGコンサルティングと、あずさ監査法人に詳細を解説してもらった。
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2018/08/02

IT技術者派遣に要注意！今年9月の特定労働者派遣完全廃止までに取るべき対応

　2015年の派遣法改正によって特定派遣制度廃止後、その猶予としての経過措置も2018年9月29日をもって終了する。派遣労働者の受入れ期間についての新ルールに基づき、期間制限の期限が到来し始めるのも同9月30日。派遣法の重要な改正点について対応しておかなければ同年9月30日から法律違反となる可能性がある。企業の対応は本当に十分か、このタイミングでもう一度確認してもらうために法改正の内容やIT部門への影響を解説する。
2014/08/28

ビジネスモデル会計がめざすもの－究極の計数感覚

　ビジネスモデルを構築する必要性を一言でいえば、「付加価値の創造」です。そしてビジネスモデル会計の重要な役割は、付加価値を測定し、ビジネスモデルを評価するための基準作りです。前回は、ドラッカーの5つの計器を、「ビジネスモデルの評価基準」として紹介しました。連載のテーマである「ビジネスモデルを会計的に考える発想」すなわち「計数感覚」が重要であることは、ドラッカーの5つの計器をみれば明らかではないでしょうか。連載の最後に、ビジネスモデルとビジネスモデル会計の関係を整理しながら、計数感覚をどのように身...
2014/07/29

ドラッカーの教えから学ぶビジネスモデルの評価基準

　前回（第17回）から、連載の総まとめとして、何を理解していただきたかったかを整理しています。ビジネスモデルの構築には、会計的な発想が必要で、かつ関係が深いのです。そこには、損益計算だけでなく、貸借対照表とキャッシュフローを加えた、総合的な見方が必要です。今回は、ビジネスモデルとビジネスモデル会計の関係を、ドラッカーが提唱する「5つの計器」から整理します。
2014/06/30

ビジネスモデルに必要な会計思考

　第1回から第16回（前回）までの連載を通じて、新規事業計画（ビジネスモデル）に役立つ「経営分析・管理会計」の考え方、活かし方を紹介してきました。どのようなビジネスモデルを考えても、アイディアを数字に落とし込めなければ、計画の最終判断はできません。資金提供者などの第三者にきちんと説明できないだけでなく、自分自身も納得できないでしょう。連載の総まとめとして、16回の連載で何を伝え、何を理解いただきたかったかを、整理してみたいと思います。
2014/05/09

ビジネスモデルを会計的に検証する「利益計画」の正しい手順

　前回、変動損益計算書がビジネスモデルキャンバスと関係性が高いことを説明しました。このことは、ビジネスモデルを考える上で、変動損益計算書をシッカリ理解しておく必要があること意味しています。新規事業計画（ビジネスモデル）を、変動損益計算書の形式でまとめることを「利益計画（損益計画）」といいます。今回は、この利益計画をどのように行うのかについて、ご紹介します。利益計画の正しい手順はどのようなものか、よく陥ってしまう間違いについても考えてみましょう。
2014/03/25

「ビジネスモデル会計」のススメ－ビジネスモデルの9ブロックと変動損益計算書の関係を考える

　これまで、固定費についていろいろ考えてきました。固定費の性格、固定費の分類、共通固定費の配賦問題、固定費が利益の増減に与える影響などです。これらを十分理解しておかないと、収益構造、コスト構造を明確にしたビジネスプランを作成することはできないでしょう。今回は、よくご存じの方も多い「ビジネスモデルキャンバス」と「変動損益計算書」の関係について考えてみます。特に強調したいことは、ビジネスモデルキャンバスで描いたビジネスモデルは、企業内で最終的に事業化するには、計数計画に落とし込んではじめて、採用の可...
2014/02/25

景気回復期に伸びる会社、伸びない会社

　前回は経営管理に活用するため、固定費は3つに分類する必要があること、営業所などの部門損益を確定するために行われる共通固定費の配賦基準をよく考えないと、社員のモチベーションの低下につながることを指摘しました。固定費は付加価値を生み出す源泉ですが、この他にも経営に大きな影響を与えます。たとえば固定費は、①販売目標を制約し、②増益率、減益率に大きく影響します。今回は、固定費が与える経営へのインパクトを解説します。固定費のインパクトを理解いただき、事業計画に活かしましょう。
2014/01/29

部門別の利益管理は“諸刃の剣”／コスト構造の見える化でモチベーションをアップさせよう！

　前回は、固定費、変動費の削減の事例を分類して、コスト削減のコツを考えました。これまで何度も指摘したように単なるコスト削減は、ビジネスの縮小につながります。そうならないための良いコストダウンはどういう実現するのかということがポイントでした。今回は、部門別の変動損益計算書と固定費の分類について考えます。新規事業を立ち上げ、そのビジネスを管理・評価する際に、部門別の変動損益計算書が役に立ちます。作成するにあたっては、固定費の分類、共通費固定費の配賦などの問題が発生します。今回はこれらを考えてみましょ...
2013/12/24

良いコストダウン、悪いコストダウン－脱デフレ時代の「付加価値経営」

　前回は、アパレル店での洋服の直しを例に、「変動費型のビジネス」と「固定費型のビジネス」の違いについて考えました。今回は、「コスト削減」について考えてみます。コスト削減することで利益が増加するという発想をしがちですが、正しいでしょうか。特に固定費の削減は、付加価値を減らし、事業が縮小していく恐れがあることを、連載の中で、たびたび指摘してきました。縮小均衡にならない利益につながるコストダウンのコツを具体的に考えてみましょう。
2013/12/04

事業ポートフォリオの最適化－複数のプロジェクトを部分ではなく、全体最適する方法とは？　

　「選択と集中」という考え自体は特に目新しいものではありませんが、適切に「選択と集中」を実行する方法となると、大変難しいものです。なぜ難しいかといえば、全体を一貫した考え方で俯瞰することを求められるからです。前回までは、個別の戦略投資の意思決定について、具体的な考え方と感度分析（トルネードチャート）、リスク分析（モンテカルロシミュレーション）などの分析・シミュレーション手法を説明してきました。今回は、複数の事業（事業ポートフォリオ）に対して、限られた経営資源の最適配分を実現する、事業ポートフォリ...
2013/11/27

洋服の直し代をサービスできる店、できない店－コスト構造とマーケティングの関係

　前回は、付加価値を計算する2つの方法を紹介しました。控除方式と加算方式です。しかし、顧客にとって付加価値は、計算するものではなく感じるものなので、1,000円のコーヒーの付加価値が900円～800円であることは、感覚的にわかるのです。よって、1,000円のコーヒーを販売する側は、その付加価値を顧客に認めてもらう必要があります。ここに固定費をかける意味があります。今回は、付加価値の考え方を応用する方法を紹介します。営業を進めるコツと付加価値の考え方が密接に関係していることもわかってくるでしょう。...
2013/10/28

1,000円のコーヒーから得た付加価値をどう配分するのか？事業計画で重要な経営者の役割

　付加価値を「見える化」するためのツールとして、変動損益計算書が有効でした。付加価値が見えその大きさがわかれば、付加価値がなぜ生まれたのか分析する必要があります。前回は、「1,000円のコーヒーを高いと思わせない方法とは？」というテーマで、付加価値を創造する経営を考えました。付加価値の創造は、どの事業でも最優先課題です。今回は、創造された付加価値をどう使うのか、すなわち付加価値をどう分配するのかを考えましょう。事業計画ではとても重要なテーマです。
2013/10/01

「戦略意思決定手法」 (2)分析・シミュレーションを活用し、複雑で不確実な事業を直感的に理解する

前回は、戦略意思決定手法のなかで、曖昧で複雑な考えを整理する手法をご紹介しました。前回ご紹介した「デシジョンヒエラルキー」、「ストラテジーテーブル」、「インフルエンスダイアグラム」を活用して、まずは自分の考えを整理し、同僚や意思決定者と共有してみることをお勧めいたします。しかし、企画者が考えてきたことを同僚や意思決定者に理解してもらうのは、そのアイデアの新しさや不確実性のために、かなり時間と手間がかかるものです。そこで今回は、直感的な理解を可能にする分析やシミュレーションをご紹介します。感度分析...
2013/09/25

1,000円のコーヒーを高いと思わせない方法とは？「付加価値」を高める経営に必要なこと

前回の記事では、変動損益計算書の特徴を説明しました。変動損益計算書で把握できる限界利益は、付加価値そのものです。今回は、変動損益計算書を作成するために必要となる変動費、固定費の特徴を紹介します。変動費、固定費の特徴を理解したうえで、変動損益計算書を作成することが、事業計画では非常に重要です。なぜなら付加価値を高める経営につながるからです。詳細を解説していきましょう。
2013/08/23

「変動損益計算書」とは、“付加価値”が見える損益計算書

第6回の記事から、事業計画に役に立つ損益分岐点分析の基本的な考え方と活用法を紹介してきました。利益を稼ぐための売上高の決定や生産量に制約がある場合の価格推定法なども考えました。一連の事例を通じて、変動費、固定費は、利益計画に欠くことのできない情報であることがわかっていただけたでしょうか。利益計画(損益計画)に最適な｢変動損益計算書｣も紹介しました。変動損益計算書については、詳しい説明をしていないので、今回は、変動損益計算書の見方・考え方について紹介します。事業計画においては、変動損益計算書を使っ...
2013/08/05

事業会社のM&Aでの「失敗パターン」と「成功する戦略プロセス」

前回は日本の事業会社におけるM&Aの成功例・失敗例、ファンドのM&Aの成功例・失敗例を振り返りました。今回は、その事例から抽出される「事業会社とファンドのM&Aの差」や「成功するM&Aプロセス」を体系化して解説いたします。今までの連載はこちら。
2013/07/31

スタンフォード式「戦略意思決定手法」とは？（1）不確実な環境での判断に有効な「フレーミング」

前回は、仮説検証型のビジネスプランニング手法｢仮説指向計画法(Discovery-Driven Planning)｣をご紹介しました。計画・実行開始時点で、成功に必要な条件・失敗に至る条件を仮説として洗い出し、事業の成功まで仮説検証を行いながら進めて行く、という方法論でした。しかし、組織では、一般的に企画者と意思決定者が異なるため、必然的に意思決定の問題が生じます。また、毎回個別対応をするのではなく、意思決定のプロセスを整備したいものです。そこで、今回から、組織の意思決定の質を高める｢戦略意思決...
2013/07/29

日本企業の成長戦略の1つ「M&A」は“何勝何敗”？

NTTドコモが「らでぃっしゅぼーや」や「タワーレコード」などを買収したように、自社の事業領域が飽和している場合、買収や提携などを通じて新規事業領域や海外市場に進出する非連続的成長（inorganic growth）は大きな戦略オプションの１つです。ただ、日本の事業会社によるM&Aの多くが成功しているとは言えません。なぜ上手くいくケースが少ないのかを、実際の事例を見ながら説明していきたいと思います。今までの連載はこちら。
2013/07/24

「損益分岐点分析」による経営シミュレーション－事業計画の判断への応用

前回は、管理会計の入り口に位置する損益分岐点分析の基本的な考え方とキーワードについて、セルフ式うどん店の事例で説明しました。損益分岐点分析を行う目的、損益分岐点分析によって明らかになる経営情報(固定費、変動費、経営安全額、損益分岐点の売上高、限界利益)の意味や使い方です。前回に引き続き、さらに損益分岐点分析のポイントを掘り下げます。特に、｢限界利益の変化｣｢変動費・固定費の変化｣を反映したシミュレーションを行い、経営判断や事業計画に応用できるのです。セルフ式うどん店の事例をさらに掘り下げて理解を...

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